Construire votre système de rémunération · Management
La transparence est un test d'équité. Les managers le passent en premier.
Les managers sont les premiers à qui les salariés posent des questions. Préparez-les avant que les salariés ne voient les fourchettes ou les rapports.
Pourquoi les managers déterminent si la transparence fonctionne
La recherche sur la transparence salariale montre les deux effets : plus de motivation, moins d'intention de départ et un meilleur climat là où la transparence est bien mise en œuvre, et jalousie, moins de coopération et insatisfaction là où ce n'est pas le cas. Ce qui compte, c'est l'équité perçue du processus. Les signaux négatifs pèsent plus lourd que les positifs : un fait salarial perçu comme injuste nuit plus qu'un fait équitable ne profite.
| Type de justice | La question du salarié | Ce qu'apporte le manager |
|---|---|---|
| Distributive | Le résultat est-il équitable ? | Applique la fourchette et les règles de progression |
| Procédurale | Le processus est-il équitable ? | Utilise les mêmes critères pour tous, documente les décisions |
| Interpersonnelle | Suis-je traité avec respect ? | Prend la question au sérieux, ne l'écarte jamais |
| Informationnelle | La décision m'est-elle expliquée ? | Explique le grade, la fourchette, la position et les critères en langage clair |
Sources : Colquitt et al. (2001, 2013) sur la justice organisationnelle ; Leventhal (1980) sur la justice procédurale ; Baumeister et al. (2001) sur le biais de négativité.
Six tests pour une procédure équitable
| Test (Leventhal) | Appliqué à l'évaluation des emplois et à la rémunération |
|---|---|
| Cohérence | La même logique d'évaluation pour des emplois comparables |
| Impartialité | Aucune revalorisation cachée du travail majoritairement masculin |
| Exactitude | Des informations sur l'emploi actuelles et fiables |
| Représentation | RH, managers et CSE associés |
| Possibilité de correction | Une procédure de contestation et de révision |
| Éthique | Des critères non sexistes et non discriminatoires |
Conversation 1 · Art. 7
Un salarié demande comment sa rémunération se situe. Il s'agit d'une demande d'informations formelle au titre de l'art. 7. Le manager la transmet avec un délai et n'y répond pas lui-même.
- À dire
- “Merci de soulever ce point. C'est une question légitime et il existe une procédure claire. Je transmets votre demande aux RH ; vous recevrez une réponse écrite sous [X] jours ouvrés. Pouvez-vous aussi me la formuler par écrit ? Cela aidera les RH.”
- À éviter
- “Je trouve que vous faites du bon travail”, des allusions à la rémunération des collègues, des promesses du type “on pourra sûrement arranger quelque chose”.
Conversation 2 · Entretien salarial
Un salarié se sent sous-payé et souhaite négocier. Il s'agit d'un entretien salarial, pas d'une demande d'informations. Écoutez, expliquez la logique et gardez les deux sujets séparés.
- À dire
- “Je comprends que cela compte beaucoup pour vous. Notre rémunération repose sur l'évaluation des emplois, les fourchettes salariales et des critères établis, et je peux vous montrer où se situe votre emploi. Si vous souhaitez aussi des informations formelles sur votre groupe de comparaison, je transmets la demande aux RH.”
- À éviter
- Des promesses spontanées, révéler la rémunération d'autres personnes, clore l'échange par “on ne parle pas de salaire ici”.
Conversation 3 · Art. 6
Un manager explique spontanément le système de rémunération (art. 6). Cela est encouragé, à condition que la structure existe réellement et que les RH aient validé ce qui peut être partagé.
- À dire
- “Je veux vous expliquer comment la rémunération fonctionne ici. Chaque emploi est évalué et affecté à un grade. Chaque grade a une fourchette avec un niveau d'entrée, un point médian et une zone supérieure. Votre position dans la fourchette dépend de l'expérience pertinente pour l'emploi et des performances documentées. N'hésitez pas à me poser des questions, ou allons voir les RH ensemble.”
- À éviter
- Là où l'évaluation des emplois ou les fourchettes n'existent pas encore, n'expliquez que ce qui est documenté. Ne décrivez jamais une structure qui n'existe pas.
Ce que les managers peuvent et ne peuvent pas dire
Les managers ne peuvent se référer qu'à des critères documentés : le grade, l'expérience pertinente pour l'emploi, les performances documentées, l'ancienneté dans des limites fixées, un facteur géographique documenté et une prime de marché justifiée et temporaire. Ils ne peuvent pas invoquer le genre, l'âge, l'habileté à négocier, « cela a toujours été ainsi », des relations personnelles ou une marge de manœuvre non documentée. Ils ne mentionnent ni ne laissent jamais entendre la rémunération d'un collègue en particulier, même « approximativement ».
Séparez l'entretien de développement de la décision de rémunération
Si un entretien de développement détermine aussi la rémunération, le salarié se défend au lieu de prendre du recul, et le manager en apprend peu qui aide réellement au développement. Tenez-les à des moments différents, avec des documents différents. Là où les évaluations influent sur la rémunération, il faut des niveaux ancrés sur des comportements (cinq niveaux fonctionnent mieux que trois), une auto-évaluation préalable sur le même formulaire, une calibration entre managers et une formation contre les effets de halo, de complaisance et de pouvoir. Surveillez la répartition des évaluations selon le genre, le temps partiel et le retour de congé.
La boîte à outils des managers
- Formation : le système de rémunération, le rôle du manager, les types de conversation, des exercices de préparation, des mises en situation.
- Un lancement virtuel pour les managers avant le début de la communication aux salariés.
- Un guide d'une page avec les trois conversations et les raisons admissibles.
- Une foire aux questions interne pour les salariés, validée avec les RH et le CSE.
- Une permanence RH durant les premières semaines suivant le lancement.
Questions
Un manager peut-il dire ce que gagne un collègue ?
Non. Les managers expliquent les critères et la structure, jamais les salaires individuels.
Qui répond à une demande d'informations formelle sur la rémunération ?
Les RH, par écrit, après concertation avec le manager. Le manager transmet la demande.
Les managers doivent-ils expliquer les fourchettes de leur propre initiative ?
Oui, là où les fourchettes existent et où les RH ont autorisé l'information. C'est l'objet de l'art. 6.
La performance est-elle une raison valable pour un écart de rémunération ?
Oui, si elle est mesurée par une évaluation documentée et calibrée. Une évaluation où tout le monde obtient 100 % ne justifie rien.
Quelle est l'erreur la plus fréquente ?
Ne pas préparer les managers avant le début de la transparence.