Quelles entités juridiques ?
Déterminez quelles entreprises du groupe participent et qui publie un rapport par entité.
Construire votre système de rémunération · Planifier votre projet
Réglez d'abord le périmètre, les données et les responsabilités. L'analyse vient ensuite.
La plupart des projets de transparence salariale s'enlisent sur des questions que personne n'a traitées au départ. Quatre décisions et six phases maintiennent votre projet sur la bonne voie.
Quatre questions de périmètre
Quels groupes de salariés ?
Personnel conventionné, emplois hors convention, direction, stagiaires : décidez consciemment qui participe et qui non.
Quelles composantes de rémunération ?
Salaire de base, composantes variables, primes et avantages en nature. La directive les prend toutes en compte.
Quel niveau d'ambition ?
Conformité minimale, ou un système de rémunération que vous pouvez expliquer à chaque salarié.
Six phases, chacune avec son propre livrable
- 01
Périmètre et mandat
Lettre de mission, commanditaire et rôles définis.
- 02
Données et inventaire des emplois
Un jeu de données unique, des points de blocage priorisés.
- 03
Évaluation des emplois et groupes de travail de même valeur
Une logique de comparaison documentée.
- 04
Révision de la politique d'évaluation
Une décision sur le caractère suffisamment calibré et neutre des évaluations pour alimenter les règles de progression.
- 05
Analyser et décider
Une liste priorisée d'actions sur les écarts de rémunération, les structures manquantes et les règles de progression.
- 06
Ancrer
Un processus pour les demandes d'informations, un cycle annuel de rapport et un contrôle annuel de neutralité.
Les phases 2 et 3 se déroulent en parallèle : les groupes de travail de même valeur déterminent les données nécessaires.
Qui fait quoi
| Groupe de rôles | Qui | Tâche |
|---|---|---|
| Piloter et décider | Direction ; pilotage de projet aux RH | Mandat, budget, validations ; périmètre, rythme, remontées |
| Concevoir et diffuser | CSE, finance, juridique ; managers, communication interne | Dialogue social, données, contrôle juridique ; traduire, écouter, veiller à un message cohérent |
| Comprendre et questionner | Salariés | Savoir ce qui change, pourquoi et quand ; les questions et retours remontent au projet |
Le point de départ détermine la durée
Fourchettes typiques pour une organisation de taille moyenne ; la taille, le nombre d'entités et la qualité des données les font varier.
Une structure de grades existe déjà
Vérifiez la logique de classement, nettoyez les données, validez les groupes de travail de même valeur.
Structure partielle, données lacunaires
Combler les lacunes de données, compléter et harmoniser l'architecture des emplois.
Grilles conventionnelles et emplois hors convention sans structure
Fixer la logique d'évaluation, construire l'architecture des emplois et le classement.
Règle empirique
Combien d'emplois peut-on évaluer par jour ?
Comme repère de planification, on retient qu'une méthode analytique permet d'évaluer entre 20 et 30 emplois par jour. Une revue documentaire menée par des évaluateurs formés et expérimentés peut aller plus vite ; des séances où chaque détail est longuement discuté iront plus lentement. Les deux cas sont normaux. Nous recommandons de planifier la période d'évaluation sur cette base, de prévoir une petite marge pour les emplois susceptibles de faire l'objet de discussions approfondies, et de confirmer le rythme avec votre propre équipe après les premières séances. Les managers sont des sources d'information essentielles. Ils savent ce qu'un emploi recouvre réellement, quelles tâches pèsent le plus et en quoi l'emploi diffère des emplois voisins. Leur apport fonctionne mieux lorsqu'il est recueilli avant les séances, via un bref questionnaire structuré ou un entretien, afin que l'évaluation elle-même puisse se concentrer sur l'application des critères. L'évaluation reste du ressort de l'équipe d'évaluation : les managers décrivent l'emploi, les évaluateurs l'évaluent. Cela garantit des résultats cohérents entre services et évite la tendance naturelle à plaider pour sa propre équipe.