¿Qué entidades jurídicas?
Defina qué empresas del grupo se incluyen y quién informa por cada una.
Construir su sistema retributivo · Planificar el proyecto
Aclare primero alcance, datos y responsabilidad. El análisis viene después.
La mayoría de los proyectos de transparencia retributiva se atascan porque nadie respondió a ciertas preguntas al principio. Cuatro decisiones y seis fases mantienen su proyecto en marcha.
Cuatro preguntas de alcance
¿Qué grupos de personas empleadas?
Personal dentro de convenio, puestos fuera de convenio, alta dirección, personas en formación: decida de forma consciente quién se incluye y quién no.
¿Qué componentes retributivos?
Salario base, componentes variables de la retribución, complementos y retribuciones en especie. La Directiva cuenta todos.
¿Qué nivel de ambición?
Cumplir los requisitos mínimos o un sistema retributivo que pueda explicar a cada persona empleada.
Seis fases, cada una con su resultado
- 01
Alcance y mandato
Mandato del proyecto, patrocinador y funciones acordados.
- 02
Datos e inventario de puestos
Un conjunto de datos, lagunas priorizadas.
- 03
Valoración de puestos y grupos de trabajo de igual valor
Una lógica de comparación documentada.
- 04
Revisar la gestión del desempeño
Una decisión sobre si las evaluaciones están lo bastante calibradas y son lo bastante neutras para usarse en las reglas de progresión salarial.
- 05
Analizar y decidir
Una lista priorizada de medidas sobre brechas, estructuras que faltan y reglas de progresión salarial.
- 06
Consolidar
Un proceso para las solicitudes de información, un ciclo anual de informes y una revisión anual de neutralidad.
Las fases 2 y 3 van en paralelo: los grupos de trabajo de igual valor determinan qué datos necesita.
Quién hace qué
| Grupo de funciones | Quién | Tarea |
|---|---|---|
| Dirigir y decidir | Dirección; dirección del proyecto en RR. HH. | Mandato, presupuesto, autorizaciones; alcance, ritmo, escalado |
| Diseñar y difundir | RLPT, finanzas, asesoría jurídica; responsables, comunicación interna | Negociación, datos, revisión jurídica; trasladar, escuchar, mantener mensajes coherentes |
| Entender y preguntar | Plantilla | Saber qué cambia, por qué y cuándo; las preguntas y comentarios vuelven al proyecto |
El punto de partida determina la duración
Rangos típicos para una organización mediana; el tamaño, el número de entidades jurídicas y la calidad de los datos los desplazan.
Existe una estructura de grados
Revisar la lógica de grados, depurar los datos, validar los grupos de trabajo de igual valor.
Estructura parcial, lagunas de datos
Cerrar lagunas de datos, completar y homogeneizar la arquitectura de puestos.
Grupos profesionales del convenio y puestos fuera de convenio sin estructura
Fijar la lógica de valoración, construir la arquitectura de puestos y los grados.
Regla práctica
¿Cuántos puestos pueden valorarse en un día?
Como cifra de planificación, partimos de que con un método analítico pueden valorarse entre 20 y 30 puestos al día. Una valoración de escritorio por personas evaluadoras formadas y con experiencia puede ir más rápido; las sesiones en las que se quiere discutir cada detalle van más despacio. Ambas cosas son normales. Recomendamos planificar el periodo de valoración sobre esta base, prever una pequeña reserva para los puestos que probablemente se discutan más y confirmar el ritmo con su equipo tras las primeras sesiones. Los responsables son fuentes de información importantes. Saben qué abarca realmente un puesto, qué tareas pesan más y en qué se diferencia de los puestos cercanos. Su aportación funciona mejor si se recoge antes de las sesiones, mediante un breve cuestionario estructurado o una entrevista, para que la valoración pueda centrarse en aplicar los criterios. La valoración sigue en manos del equipo de valoración: los responsables describen el puesto, las personas evaluadoras lo valoran. Eso mantiene la coherencia de los resultados entre departamentos y evita la tendencia natural a defender al propio equipo.