Progresión salarial · Evaluaciones del desempeño
Muchos sistemas retributivos mueven a las personas dentro de la banda mediante la evaluación. La evaluación parece objetiva porque es un número. La investigación muestra cuánto de ese número procede de quien evalúa y dónde entra el género.
De media, el feedback mejora el desempeño. Sin embargo, en más de un tercio de los estudios lo empeoró, sobre todo cuando las personas sentían amenazada su autoestima (Kluger y DeNisi).
El grado en que la plantilla percibe justo el proceso condiciona en gran medida si una evaluación mejora el desempeño futuro (CIPD y CEBMa).
Dos responsables suelen evaluar de forma distinta a la misma persona. En puestos complejos y dimensiones poco tangibles como el liderazgo, la coincidencia baja aún más (CIPD y CEBMa).
Las evaluaciones varían según el poder del responsable, su propia última evaluación, si contrató a la persona y si cree que las personas pueden cambiar (CIPD y CEBMa).
Ayudar, el compromiso voluntario y la iniciativa visible elevan las evaluaciones globales por encima de las propias tareas del puesto (CIPD y CEBMa).
Cuando las evaluaciones deciden la retribución o el ascenso, los responsables se fijan más en las debilidades y fijan umbrales. En las conversaciones de desarrollo consideran el conjunto (CIPD y CEBMa).
La evaluación anual a menudo se lleva a cabo como un ritual. La investigación plantea antes una pregunta más sencilla: ¿qué problema debe resolver? (según Briner)
El sesgo rara vez está en el formulario. Está en lo que los responsables notan, en cómo lo valoran y en qué número cuenta.
«Tomar el mando» se asociaba a las mejores puntuaciones en los hombres, no en las mujeres. A las mujeres se las criticaba más a menudo por ser demasiado agresivas, y a los hombres por no ser lo bastante asertivos.
Qué significa esto para su diseño: Ancle los niveles en comportamientos y compruebe si el mismo comportamiento recibe la misma puntuación.
Los comentarios escritos eran mejores o iguales para las mujeres. Las cifras que decidían los ascensos favorecían a los hombres.
Qué significa esto para su diseño: Compare el texto con las cifras; lo que cuenta es la cifra.
Las mujeres recibían mejores evaluaciones de desempeño pero peores de potencial. Estas explican entre el 30 y el 50 % de la brecha de ascensos. A igual puntuación de potencial, las mujeres después superaban a los hombres.
Qué significa esto para su diseño: Audite las evaluaciones de potencial por género, o deje de usarlas para los ascensos.
El trabajo a tiempo parcial y los horarios conciliadores se interpretan como menor compromiso, y las evaluaciones lo reflejan.
Qué significa esto para su diseño: Evalúe según el tiempo trabajado; no use nunca la disponibilidad como sustituto.
Los hombres que faltaron por cuidado de familiares recibieron evaluaciones y recomendaciones retributivas más bajas; en las mujeres no hubo efecto. El castigo recae sobre el cuidado, no solo sobre la maternidad.
Qué significa esto para su diseño: Trate con neutralidad toda ausencia por cuidado de familiares, para todas las personas.
Art. 6 · EUR-Lex Art. 9 · EUR-Lex Art. 10 · EUR-Lex Art. 18 · EUR-Lex
Una matriz de méritos sobre evaluaciones sesgadas no crea equidad. Documenta la inequidad con gran precisión.
Decida si el proceso sirve al desarrollo, a la retribución o al ascenso, y sepárelos en el tiempo y en el procedimiento.
Ancle cada nivel en comportamientos observables; elimine palabras como «presencia», «garra» o «demasiado agresiva».
Defínalo, vincúlelo a evidencias y audítelo por género, o no lo use para los ascensos.
La formación frame-of-reference es la que más mejora la precisión.
Comités comparan las evaluaciones entre equipos con una lista de comprobación de sesgos explícita.
Una segunda persona comprueba que los comentarios escritos y las cifras cuentan lo mismo.
Evalúe según el tiempo realmente trabajado, ajuste los objetivos de forma proporcional en caso de trabajo a tiempo parcial o ausencia, y no use nunca la disponibilidad como sustituto del compromiso.
Pocos objetivos claros y poca carga de formularios son mejores que formularios complejos.
Realice la auditoría siguiente antes de que las evaluaciones afecten a la retribución.
Los modelos de escalones, las rutas por tiempo con reglas escritas o los fit scores anclados pueden ser mejores opciones.
Seis comprobaciones antes de que una evaluación afecte a la retribución, empezando dentro de un mismo puesto. Resultados de ejemplo para una empresa ficticia.
| Comprobación | Qué se compara | Resultado de ejemplo | Estado |
|---|---|---|---|
| Mismo puesto, distinta dispersión | Distribución de las evaluaciones por género dentro de un mismo puesto | Asesoría a clientes: en los dos niveles superiores, 22 % mujeres frente a 41 % hombres | ✕ La evaluación es un hallazgo, no una explicación |
| Distribución de las evaluaciones | Porcentaje en los dos niveles superiores, mujeres frente a hombres | 28 % frente a 36 % | ✕ Investigar |
| Trabajo a tiempo parcial y ausencias | Porcentaje en los dos niveles superiores, tiempo parcial frente a tiempo completo; quienes regresan frente al resto | 19 % frente a 35 % | ✕ Investigar |
| Potencial frente a desempeño | Evaluación de potencial con la misma evaluación de desempeño, por género | Mujeres 0,4 puntos por debajo | ~ Revisar definiciones |
| Evaluación y retribución | Subida media con la misma evaluación, por género | 2,4 % frente a 2,9 % en la evaluación 3 | ✕ Corregir antes del pago |
| Evaluación y ascenso | Tasa de ascenso con la misma evaluación, por género | 11 % frente a 12 % | ✓ Dentro del rango |
Empiece dentro de un mismo puesto. Si el mismo trabajo recibe una dispersión distinta de puntuaciones, la evaluación es un hallazgo, no una explicación. No puede explicar la brecha hasta que la diferencia tenga un motivo.
Diez preguntas. Responda sí, parcialmente o no.