Welche Gesellschaften?
Legen Sie fest, welche Unternehmen der Gruppe einbezogen sind und wer für jedes berichtet.
Vergütungssystem aufbauen · Projekt planen
Klären Sie zuerst Umfang, Daten und Verantwortung. Die Analyse kommt danach.
Die meisten Entgelttransparenz-Projekte geraten ins Stocken, weil Fragen zu Beginn niemand beantwortet hat. Vier Entscheidungen und sechs Phasen halten Ihr Projekt in Bewegung.
Vier Fragen zum Umfang
Welche Beschäftigtengruppen?
Tarifbeschäftigte, AT-Beschäftigte, leitende Angestellte, Auszubildende: Entscheiden Sie bewusst, wer einbezogen wird und wer nicht.
Welche Vergütungsbestandteile?
Grundgehalt, variable Gehaltsbestandteile, Zulagen und Sachleistungen. Die Richtlinie zählt alle.
Wie ambitioniert?
Mindestanforderungen erfüllen oder ein Vergütungssystem, das Sie jeder beschäftigten Person erklären können.
Sechs Phasen, jede mit ihrem Ergebnis
- 01
Umfang und Auftrag
Projektauftrag, Sponsor und Rollen abgestimmt.
- 02
Daten und Stelleninventar
Ein Datensatz, Lücken priorisiert.
- 03
Stellenbewertung und Gruppen gleichwertiger Arbeit
Eine dokumentierte Vergleichslogik.
- 04
Performance Management prüfen
Eine Entscheidung, ob Beurteilungen kalibriert und neutral genug sind, um in Regeln zur Gehaltsentwicklung einzufließen.
- 05
Analysieren und entscheiden
Eine priorisierte Liste von Maßnahmen zu Gaps, fehlenden Strukturen und Regeln zur Gehaltsentwicklung.
- 06
Verankern
Ein Prozess für Auskunftsersuchen, ein jährlicher Berichtszyklus, eine jährliche Neutralitätsprüfung.
Phase 2 und 3 laufen parallel: Die Gruppen gleichwertiger Arbeit bestimmen, welche Daten Sie brauchen.
Wer was tut
| Rollengruppe | Wer | Aufgabe |
|---|---|---|
| Steuern und entscheiden | Geschäftsführung; HR-Projektleitung | Auftrag, Budget, Freigaben; Umfang, Tempo, Eskalation |
| Gestalten und multiplizieren | Betriebsrat, Finanzen, Recht; Führungskräfte, interne Kommunikation | Mitbestimmung, Daten, rechtliche Prüfung; übersetzen, zuhören, Botschaften einheitlich halten |
| Verstehen und fragen | Beschäftigte | Wissen, was sich ändert, warum und wann; Fragen und Rückmeldungen fließen zurück |
Die Ausgangslage bestimmt die Dauer
Typische Spannen für eine mittelgroße Organisation; Größe, Zahl der Gesellschaften und Datenqualität verschieben sie.
Eine Grade-Struktur existiert
Grading-Logik prüfen, Daten bereinigen, Gruppen gleichwertiger Arbeit validieren.
Teilweise Struktur, Datenlücken
Datenlücken schließen, Stellenarchitektur vervollständigen und vereinheitlichen.
Tarifliche Entgeltgruppen plus AT-Stellen ohne Struktur
Bewertungslogik festlegen, Stellenarchitektur und Grading aufbauen.
Faustregel
Wie viele Stellen lassen sich an einem Tag bewerten?
Als Planungsgröße gehen wir davon aus, dass sich mit einem analytischen Verfahren 20 bis 30 Stellen pro Tag bewerten lassen. Eine Schreibtischbewertung durch geschulte und erfahrene Bewertende kann schneller gehen; Sitzungen, in denen jedes Detail ausführlich diskutiert werden soll, gehen langsamer. Beides ist normal. Wir empfehlen, das Bewertungsfenster auf dieser Basis zu planen, eine kleine Reserve für Stellen einzuplanen, die voraussichtlich länger diskutiert werden, und das Tempo nach den ersten Sitzungen mit Ihrem Team zu bestätigen. Führungskräfte sind wichtige Informationsgebende. Sie wissen, was eine Stelle wirklich umfasst, welche Aufgaben am meisten Gewicht haben und wie sie sich von benachbarten Stellen unterscheidet. Ihr Input wirkt am besten, wenn er vor den Sitzungen eingeholt wird, über einen kurzen strukturierten Fragebogen oder ein Interview, damit sich die Bewertung selbst auf die Anwendung der Kriterien konzentrieren kann. Die Bewertung bleibt beim Bewertungsteam: Führungskräfte beschreiben die Stelle, Bewertende bewerten sie. Das hält die Ergebnisse über Abteilungen hinweg konsistent und vermeidet die natürliche Neigung, für das eigene Team zu argumentieren.