Gehaltsentwicklung · Leistungsbeurteilungen
Viele Vergütungssysteme bewegen Beschäftigte über die Beurteilung durch das Band. Die Beurteilung wirkt objektiv, weil sie eine Zahl ist. Die Forschung zeigt, wie viel dieser Zahl von der beurteilenden Person stammt und wo das Geschlecht hineinwirkt.
Im Durchschnitt verbessert Feedback die Leistung. In mehr als einem Drittel der Studien verschlechterte es sie jedoch, vor allem wenn sich Menschen in ihrem Selbstwert bedroht fühlten (Kluger und DeNisi).
Wie fair Beschäftigte den Prozess erleben, entscheidet maßgeblich, ob eine Beurteilung die künftige Leistung verbessert (CIPD und CEBMa).
Zwei Führungskräfte beurteilen dieselbe Person oft unterschiedlich. Bei komplexen Stellen und weichen Dimensionen wie Führung sinkt die Übereinstimmung weiter (CIPD und CEBMa).
Beurteilungen verschieben sich mit der Macht der Führungskraft, ihrer eigenen letzten Beurteilung, damit, ob sie die Person eingestellt hat, und damit, ob sie glaubt, dass Menschen sich ändern können (CIPD und CEBMa).
Helfen, freiwilliges Engagement und sichtbare Initiative heben Gesamtbeurteilungen über die eigentlichen Aufgaben hinaus (CIPD und CEBMa).
Entscheiden Beurteilungen über Entgelt oder Beförderung, achten Führungskräfte stärker auf Schwächen und setzen Schwellen. In Entwicklungsgesprächen betrachten sie das Gesamtbild (CIPD und CEBMa).
Die jährliche Beurteilung wird oft als Ritual geführt. Die Forschung stellt zuerst eine einfachere Frage: Welches Problem soll sie lösen? (nach Briner)
Der Bias steckt selten im Formular. Er steckt darin, was Führungskräften auffällt, wie sie es bewerten und welche Zahl zählt.
„Die Führung übernehmen“ ging bei Männern mit den besten Bewertungen einher, bei Frauen nicht. Frauen wurden häufiger als zu aggressiv kritisiert, Männer als nicht durchsetzungsstark genug.
Was das für Ihre Gestaltung bedeutet: Verankern Sie Stufen in Verhalten und prüfen Sie, ob gleiches Verhalten die gleiche Bewertung erhält.
Die schriftlichen Kommentare fielen für Frauen besser oder gleich aus. Die Zahlen, die über Beförderungen entschieden, begünstigten Männer.
Was das für Ihre Gestaltung bedeutet: Vergleichen Sie Texte und Zahlen; entscheidend ist die Zahl.
Frauen erhielten bessere Leistungs-, aber schlechtere Potenzialbewertungen. Diese erklären 30 bis 50 % der Beförderungslücke. Danach übertrafen Frauen Männer mit gleichem Potenzialwert.
Was das für Ihre Gestaltung bedeutet: Prüfen Sie Potenzialeinschätzungen nach Geschlecht oder nutzen Sie sie nicht mehr für Beförderungen.
Teilzeit und familienfreundliche Arbeitsmodelle werden als geringeres Engagement gelesen, und die Beurteilungen folgen.
Was das für Ihre Gestaltung bedeutet: Beurteilen Sie auf Basis der gearbeiteten Zeit; nutzen Sie Verfügbarkeit nie als Ersatzmerkmal.
Männer, die wegen Betreuungspflichten fehlten, erhielten schlechtere Beurteilungen und niedrigere Vergütungsempfehlungen; bei Frauen gab es keinen Effekt. Bestraft wird Fürsorge, nicht nur Mutterschaft.
Was das für Ihre Gestaltung bedeutet: Behandeln Sie jede betreuungsbedingte Abwesenheit neutral, für alle.
Art. 6 · EUR-Lex Art. 9 · EUR-Lex Art. 10 · EUR-Lex Art. 18 · EUR-Lex
Eine Leistungsmatrix auf verzerrten Beurteilungen schafft keine Fairness. Sie dokumentiert Unfairness mit großer Genauigkeit.
Legen Sie fest, ob der Prozess der Entwicklung, dem Entgelt oder der Beförderung dient, und trennen Sie diese zeitlich und im Ablauf.
Verankern Sie jede Stufe in beobachtbarem Verhalten; streichen Sie Wörter wie „Präsenz“, „Biss“ oder „zu aggressiv“.
Definieren Sie es, binden Sie es an Nachweise und prüfen Sie es nach Geschlecht, oder nutzen Sie es gar nicht für Beförderungen.
Frame-of-Reference-Training verbessert die Genauigkeit am stärksten.
Gremien vergleichen Beurteilungen über Teams hinweg, mit einer ausdrücklichen Bias-Checkliste.
Eine zweite Person prüft, ob schriftliche Kommentare und Zahlen dasselbe aussagen.
Beurteilen Sie auf Basis der tatsächlich gearbeiteten Zeit, passen Sie Ziele bei Teilzeit und Abwesenheit anteilig an und nutzen Sie Verfügbarkeit nie als Ersatz für Engagement.
Wenige, klare Ziele und wenig Formularaufwand sind besser als komplexe Bögen.
Führen Sie die Prüfung unten durch, bevor Beurteilungen ins Entgelt einfließen.
Stufenmodelle, Zeitpfade mit schriftlichen Regeln oder verankerte Fit-Scores können besser geeignet sein.
Sechs Prüfungen, bevor eine Beurteilung das Entgelt berührt, beginnend innerhalb einer Stelle. Beispielergebnisse für ein fiktives Unternehmen.
| Prüfung | Was verglichen wird | Beispielergebnis | Status |
|---|---|---|---|
| Gleiche Stelle, andere Verteilung | Verteilung der Beurteilungen nach Geschlecht innerhalb einer Stelle | Kundenberatung: Anteil in den zwei besten Stufen 22 % Frauen gegenüber 41 % Männer | ✕ Die Beurteilung ist ein Befund, keine Erklärung |
| Verteilung der Beurteilungen | Anteil in den zwei besten Stufen, Frauen gegenüber Männern | 28 % gegenüber 36 % | ✕ Untersuchen |
| Teilzeit und Abwesenheit | Anteil in den zwei besten Stufen, Teilzeit gegenüber Vollzeit; Rückkehrende gegenüber anderen | 19 % gegenüber 35 % | ✕ Untersuchen |
| Potenzial gegenüber Leistung | Potenzialeinschätzung bei gleicher Leistungsbeurteilung, nach Geschlecht | Frauen 0,4 Punkte niedriger | ~ Definitionen prüfen |
| Beurteilung und Entgelt | Durchschnittliche Erhöhung bei gleicher Beurteilung, nach Geschlecht | 2,4 % gegenüber 2,9 % bei Beurteilung 3 | ✕ Vor der Auszahlung beheben |
| Beurteilung und Beförderung | Beförderungsquote bei gleicher Beurteilung, nach Geschlecht | 11 % gegenüber 12 % | ✓ Im Rahmen |
Beginnen Sie innerhalb einer Stelle. Erhält gleiche Arbeit eine andere Verteilung der Bewertungen, ist die Beurteilung ein Befund, keine Erklärung. Sie kann den Gap erst erklären, wenn der Unterschied einen Grund hat.
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